Staffing : quelles sont les pratiques actuelles ?

Cet article est une synthèse des réflexions qui ont émergées lors d’une table-ronde sur les pratiques actuelles de staffing. Cet événement a réuni une vingtaine de dirigeants et de décideurs d’entreprise de services du numériques (ESN), de cabinets de conseil et de sociétés d’ingénierie. Par ailleurs, cette table ronde s’inscrit dans un cycle d’événements, celui du Club Performance. Ce Club est spécialement créé pour les dirigeants et décideurs des entreprises de prestations intellectuelles.

Quelles sont les pratiques de staffing (ou resource management) ? 

Concurrence, exigences accrues des clients, pression sur les prix… Les entreprises de prestations intellectuelles évoluent sur un marché complexe. Ce marché offre autant de risques que d’opportunités de transformer leur cœur de métier, le staffing (ou resource management).  

Quelles sont les pratiques actuelles de staffing ? Quelles sont les difficultés rencontrées ? Sur un marché incertain et en perpétuel évolution, comment améliorer ses résultats (taux d’activité, marge, CA) ? Quels sont les indicateurs à suivre pour anticiper son activité ? 

Des pratiques diverses en matière de staffing

Approche centralisée vs. décentralisée

L’approche centralisée consiste à mettre en place une organisation qui permet de regrouper, analyser et traiter l’ensemble des besoins de staffing. L’approche décentralisée consiste à laisser chaque département ou business unit autonome dans la gestion de ses besoins et de ses profils.

Certaines sociétés misent sur une approche centralisée pour s’assurer que les priorités locales (au niveau des BU) soient alignées avec les priorités globales. Il s’agit de miser sur la connaissance des managers, lors de comités de staffing par exemple, et une consolidation manuelle de l’information pour faire les arbitrages. Mais cette organisation a ses limites, à fortiori lorsque l’entreprise gère un nombre important de consultants.

Une des premières difficultés rencontrées est l’identification précise des compétences. Certaines entreprises privilégient alors une approche décentralisée. Cette approche où la proximité entre les managers, les consultants et les clients est plus forte, permet une connaissance plus fine des compétences. Toutefois, cette approche ne facilite pas la collaboration entre les différentes business units. Elle ne permet pas non plus, tout comme l’approche centralisée, de pallier la difficulté liée à l’hétérogénéité des besoins. En effet, pour des besoins client équivalents en matière de compétences, on trouve des appellations différentes. Aujourd’hui, il faut pouvoir faire un matching rapide et pertinent entre des compétences précises et des besoins complexes, formulés de manière hétérogène.

Les entreprises peuvent alors utiliser une solution digitale pour les aider dans le matching compétences / besoins. Mais pour qu’une solution soit performante, elle doit reposer sur une ontologie de compétences. Elle doit s’appuyer sur un référentiel suffisamment riche et bien organisé pour trouver les profils les plus pertinents pour un besoin donné. « Nous utilisons justement la solution Whoz pour cartographier nos compétences. », souligne un des participants de la table-ronde.

Le resource manager : un profil indispensable pour la gestion du staffing ?

Le staffing est un exercice complexe. Les entreprises s’interrogent donc de plus en plus sur la nécessité de recruter un resource manager. Cette personne dédiée à la gestion du staffing doit avoir un profil hybride. “Nous avions un profil RH, mais cela n’a pas fonctionné chez nous. Aujourd’hui, c’est un profil hybride entre le commerce et le management. C’est quelqu’un qui a déjà piloté des projets.”. 

Le resource manager doit être en mesure de récolter rapidement les bonnes informations pour faire les meilleurs arbitrages de staffing. Compétences, séniorité, disponibilités, TJM mais aussi souhaits de staffing des consultants… Nombreuses sont les informations à prendre en compte dans la gestion du staffing. Par ailleurs, le staffing doit être plus rapide, plus précis et plus rentable. Un resource manager a donc besoin d’un outil digital destiné à fluidifier ses interactions par le partage en temps réel de l’information. 

La bourse aux missions au service de la fidélisation des collaborateurs

Lorsque l’on s’attelle au sujet du staffing, on est souvent confronté à celui de la fidélisation des collaborateurs. Toute entreprise cherche à garder dans ses rangs les meilleurs profils, ceux à même de délivrer des projets souvent complexes. 

La bourse aux missions est un moyen de fidéliser les talents. Cela consiste à partager les missions aux consultants, afin que ces derniers puissent se positionner en fonction de leurs intérêts. Cependant, les entreprises peuvent être réticentes à mettre en place un tel système. Un des participants de la table-ronde déclare : « Un des freins principaux pour nous est l’interprétation des missions par les consultants.». Il y a souvent un décalage entre ce qui est écrit et ce que le client cherche vraiment. Les entreprises veulent éviter que les consultants se positionnent sur des missions qui ne sont pas pertinentes pour eux et pour l’entreprise. 

La question de la bourse aux missions met en exergue un point central : les entreprises ont urgemment besoin de partager l’information en temps réel. C’est la condition sine qua non pour répondre rapidement et avec une plus grande précision aux besoins. 

Cependant, si les entreprises ne souhaitent pas partager les missions à tous leurs consultants, ne pourrait-on pas envisager de partager à minima l’information à tous les managers ? En leur donnant accès à une information centralisée et actualisée automatiquement sur les projets d’une part, et les profils (compétences, disponibilité, souhaits) d’autre part, on amplifie l’intelligence collective au service de l’optimisation du staffing et de la rétention des talents.

Les indicateurs de performance du staffing

À chaque société, ses indicateurs. Au-delà des indicateurs communs que sont le taux d’activité ou encore le taux d’intercontrat, les entreprises ont leurs propres KPIs. Voici quelques exemples : 

• Taux d’affectation calculé en euros (masse salariale facturée au mois / masse salariale facturable).
• Couverture des besoins (suivi hebdomadaire de l’évolution des besoins client, en comparaison de l’évolution de la disponibilité). 
• TJM réalisé versus TJM cible (calculé en fonction de la marge souhaitée sur les profils).
• État du marché (abondance des ressources disponibles sur les jobboards, délais des décisions clients, nombre de RDV commerciaux réalisés, etc.) à comparer avec l’intensité de la relation managers / clients puis managers / consultants.  

Il y a également les indicateurs prospectifs qui permettent d’anticiper l’activité. « Dans la préparation mensuelle des prévisions, nous faisons un grand exercice pour planifier l’ensemble des ressources du cabinet sur l’année.” L’analyse des KPIs (quels qu’ils soient) se fait sur la base d’un croisement complexe d’information et d’une consolidation manuelle des données. Le « grand exercice » de consolidation des données est non seulement chronophage mais peut être également source d’erreurs (erreurs de calcul, doublons, oublis…). Là encore, la question de l’outillage se pose. 

En conclusion, les sociétés de prestations intellectuelles ont des pratiques très diverses en matière de staffing. Mais pour la majorité d’entre elles, on constate une utilisation encore trop timide des nouvelles technologies. C’est pourtant essentiel pour naviguer plus efficacement dans un monde en perpétuel évolution. Vitesse de calcul inégalable, fiabilité des données, centralisation automatique des informations clés (profils, projets, indicateurs)… Les possibilités offertes par les nouvelles technologies sont nombreuses. Dans un contexte où il est de plus en plus difficile de gérer la rentabilité de sa société, la digitalisation du staffing est inéluctable.

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Pour aller plus loin : 

• Lisez notre article
  “La digitalisation du staffing au service du chiffre d’affaires”