Améliorer sa rentabilité en sociétés de services : 3 leviers d’activation

Mise à jour – 26/05/2020 : la période que nous venons de traverser a exacerbé la nécessité pour les sociétés de services de digitaliser leur processus. Nos échanges récents avec certains dirigeants le montrent : dans l’urgence, managers chefs de projets se sont retrouvés à devoir laborieusement comptabiliser les nouveaux cas de figure qui impactaient l’activité de leur entreprise (télétravail, chômage partiel, arrêts garde d’enfants…).

Cette période a ainsi révélé le manque de digitalisation de ces entreprises et son impact sur leur capacité à faire face à la situation avec précision et proactivité. Plus que jamais les sociétés de services ont besoin d’évaluer leur situation et piloter leur activité en temps réel.

Dans cette série d’articles de blog, nous examinons de près ce qui est à l’origine des principales fuites de rentabilité des entreprises de services par manque de digitalisation de leur coeur de métier, le staffing.

Les ESN, les sociétés d’ingénierie et les cabinets de conseil que nous avons interrogés dans le cadre de notre livre blanc sur la transformation digitale au service de la marge et du revenu nous permettent de constater deux choses :

• En majorité, ces entreprises ont peu, voire pas du tout, digitalisé leur coeur de métier, à savoir le staffing;
• Cette quasi absence de digitalisation est la cause d’un manque à gagner d’au moins 10% de leur chiffre d’affaires et 3 à 5 points de marge.

C’est énorme ! Dans cet article, nous revenons sur les principales fuites de rentabilité dues à ce manque de digitalisation et plus spécifiquement à un manque de consolidation automatisée des données de staffing.

Améliorer sa rentabilité : automatiser ses données de staffing

1. Le manque d’anticipation d’un renouvellement ou d’un retour de mission

Les responsables de mission sont habituellement tenus informés des renouvellements et des retours de mission à la dernière minute par l’équipe commerciale ou les clients eux-même. Dans le meilleur des cas, les responsables de mission anticipent ces événements en attribuant une probabilité à un renouvellement. Mais il y a bien souvent un écart entre la réalité du terrain et la probabilité qu’ils attribuent. Si ces responsables n’anticipent pas ou mal l’arrêt des missions, les journées passées par les consultants en situation d’inter-contrat représentent autant de journées perdues où ils auraient pu être staffés.

2. Le décalage imprévu d’un démarrage de mission

“Le staffing est décalé de quelques jours”, ou encore “Le client a confirmé le démarrage, il a besoin de quelques jours pour contractualiser”. Ces phrases, assez communes parmi les professionnels du métier des services, sont perçues généralement comme de bonnes nouvelles, car le staffing est le carburant de leur entreprise. Pourtant, ces “bonnes” nouvelles coûtent cher… Si on s’attarde sur le nombre de personnes staffables qui changent de mission en cours d’année, et que pour chacune de ces personnes il y un décalage de plusieurs jours (voire de plusieurs semaines) entre la fin et le début d’une nouvelle mission, on arrive assez rapidement à des pertes annuelles non négligeables.

3. Le temps partiel d’un consultant non converti en temps plein

Une mission qui ne couvre pas la totalité d’un temps plein est une hantise pour l’entreprise. Il s’agit d’une perte directe de rentabilité. Un consultant en mission sur un temps partiel passe souvent hors des radars des responsables de staffing. Pourtant, il est crucial que les responsables anticipent ce type d’information afin que chaque demi-journée disponible soit optimisée, via de la planification récurrente ou de la vente de missions complémentaires par exemple. Les responsables de staffing ont tout intérêt à centrer le combat d’optimisation du staffing non pas uniquement sur les profils entièrement disponibles, mais également sur les profils qui sont staffés sur des temps partiels. L’optimisation du staffing passe aussi par l’optimisation de chaque temps disponible, à la demi-journée près.

4. Le manque d’anticipation des nouvelles arrivées

Qu’en est-il du temps moyen du tout premier staffing pour les nouvelles recrues ? À leur arrivée, ces profils encore méconnus sont susceptibles de passer hors des radars des responsables de staffing et des commerciaux, par manque d’une remontée d’information fluide et proactive entre les équipes. Même raisonnement que précédemment : pour chaque nouvelle recrue, il y a plusieurs jours voire plusieurs semaines de perdues avant le premier staffing, ce qui signifie naturellement des pertes significatives pour l’entreprise.

Comment pallier ces fuites ?

C’est un ensemble de “petites” fuites de rentabilité tout au long du processus de staffing qui cause in fine une perte importante en matière de chiffre d’affaires et de marge opérationnelle. Nous constatons auprès des entreprises que nous rencontrons que les managers des ESN, des cabinets de conseil et des sociétés de services misent sur leur mémoire, quelques fichiers Excel et des réunions d’équipe pour gérer leur staffing. Entre les nombreux événements à prendre en compte (nouvelles recrues, renouvellements, fins et décalages de mission, etc.), les besoins client qui évoluent rapidement et l’optimisation de la marge, le quotidien de ces professionnels rime souvent avec noeuds au cerveau et pertes d’information… Par manque d’automatisation des données, il est extrêmement difficile d’anticiper avec précision les événements clés de staffing. Nous avons constaté avec nos clients et partenaires que cela était synonyme de pertes en matière de points de marge notamment.

Améliorer sa rentabilité : vers des manipulations plus précises

1. Le “staffing fantôme” de consultants

Imaginez un responsable de staffing et appelons le Victor pour simplifier la narration. Victor constate qu’une partie des consultants sont actuellement sur le banc. Parmi eux, il y a Ana, une consultante senior dont l’expertise est particulièrement demandée. De peur que ce profil expert soit sollicité par une autre BU, Victor souhaite garder Ana sous le coude, “au cas où”. Il procéde alors au “staffing fantôme” : il staffe Ana sur un projet fictif avant la validation des feuilles de temps.

Le dernier jour du mois, Ana est “déstaffée” et mise en disponibilité sur le mois suivant. Le lendemain, il est possible de recommencer la manipulation. Victor ne sert alors que ses intérêts et prive l’entreprise d’une ressource précieuse ! Ici, le staffing est géré grâce à un système de feuilles de temps. Lorsque feuilles de temps et facturation ne sont pas directement liées, la manipulation est d’autant plus simple à mettre en œuvre.

2. Les manipulations sur le TJM et le TACE

Parmi les sociétés de services rencontrées ces dernières années, nous avons eu l’occasion d’échanger avec des dirigeants qui demandaient à leurs managers d’optimiser, tour à tour, le TJM et le TACE. Les managers se transféraient une partie des imputations de temps de leurs consultants d’un projet au forfait, vers une imputation en « disponibilité ». La manipulation est efficace puisqu’elle augmente instantanément le TJM – en réduisant par effet collatéral le TACE. Constatant une baisse du TACE, la direction donnait pour instruction au mois suivant l’optimisation de cet indicateur. Les managers transféraient alors des « dispos » en imputations sur des projets au forfait, ce qui a pour conséquence immédiate d’augmenter le TACE et de réduire le TJM. Ces situations permettent de constater que sans une vision globale du staffing, prenant en compte simultanément le TJM et le TACE, il est extrêmement ardu pour l’entreprise d’optimiser par exemple sa marge.

Comment pallier ces manipulations ?

Les deux cas de figure que nous venons de décrire montrent à quel point le sujet de la traçabilité est clé. À l’heure des nouvelles technologies, les entreprises doivent se doter de solutions leur permettant d’avoir une vision consolidée et en temps réel des événements liés à leur activité. À contrario, une information éparpillée sur des feuilles Excel et silotée entre les différents acteurs de l’entreprise ne permet pas d’identifier facilement et rapidement ce type de manipulation. Cette gestion du staffing à la feuille Excel est malheureusement une pratique encore courante parmi les entreprises de l’industrie des services.

Améliorer sa rentabilité : privilégiez votre écosystème de compétences

1. Privilégiez les collaborateurs de votre entreprise

Le rythme des mutations technologiques impose aujourd’hui une mise à niveau rapide et régulière des expertises des sociétés de services. À cela s’ajoutent les exigences des clients qui ont besoin rapidement des bons experts pour mener des projets de transformation souvent complexes. Dans un tel contexte, un des enjeux clés des entreprises de services est de trouver en un temps record (par rapport aux concurrents) les bonnes compétences, au bon endroit, au bon moment.

Mais que faire lorsque les compétences recherchées ne sont pas détenues ou, du moins, disponibles au sein de sa business unit ? Bien souvent, un responsable de staffing fera appel à son réseau de partenaires ou bien il/elle ira chercher l’expertise auprès de plateformes de freelances. Dans les deux cas, la démarche réduit considérablement la marge de l’entreprise en comparaison d’un staffing interne : le salaire d’un consultant en intercontrat sera payé alors même qu’un externe aura été mis sur la mission avec, de surcroît, une marge inférieure à celle d’un interne. Pas d’autres choix, me direz-vous ?

Avant de passer par son réseau de partenaires ou des plateformes de freelances, prenez-vous le temps d’aller vérifier si les compétences que vous recherchez ne se trouvent tout simplement pas dans la business unit d’à côté ? Nous accompagnons des sociétés de services de toutes tailles dans le référencement et la cartographie des compétences de leur entreprise. En procédant ainsi, non seulement les managers réalisent la mine d’or d’expertises détenue par l’ensemble des BU de leur société mais cela révèle aussi leur méconnaissance du “patrimoine” de compétences de leur entreprise.

Dans une démarche d’optimisation de leur activité, assurer la collaboration inter-business units est donc une étape cruciale pour les sociétés de services.

2. Faites appel à votre écosystème de compétences externes

Une fois qu’un manager a tout tenté pour mobiliser les talents disponibles en interne, même en cross-BU, il lui reste les partenaires. Car après tout, un peu de rentabilité, c’est toujours mieux que de laisser filer une opportunité commerciale !

Oui, mais… Les réseaux de partenaires des managers sont trop souvent dispersés. Ces réseaux sont extrêmement volatiles car ils reposent sur les réseaux privés des collaborateurs de l’entreprise; réseaux qui disparaissent avec le départ de ces mêmes collaborateurs. Ce mode de fonctionnement limite considérablement la collaboration et le levier sur les connexions de chacun.

Afin de trouver et staffer rapidement les bonnes ressources, les sociétés de services doivent faire vivre un écosystème de compétences à la fois internes (ressources des différentes BU) et externes (partenaires commerciaux). Car faute d’accéder rapidement à ces ressources, elles passent à côté d’opportunités commerciales…

Comment pallier ces fuites ?

À compétences égales, ce qui fait la différence entre telle ou telle société de services c’est la rapidité avec laquelle elle staffe le ou les bons experts. Pour gagner du temps dans leur recherche, et surtout ne pas passer à côté d’une ressource clé, les managers de ces entreprises ont tout intérêt à cartographier l’ensemble des profils, internes (cross-BU) et externes (partenaires commerciaux) afin de tirer pleinement profit du potentiel de leur business.

Mais cartographier l’ensemble des profils et mettre à jour ce référentiel de compétences une à deux fois par an ne suffit pas. Au gré des projets et missions, les consultants acquièrent de nouvelles expertises. Les managers ont tout intérêt à être au fait de ces compétences le plus rapidement possible afin d’évaluer si elles peuvent répondre à d’autres besoins client. Plus vite ils auront accès à l’information, plus vite ils pourront staffer de nouveau ces consultants et maximiser le taux d’activité de leur entreprise. C’est la raison pour laquelle nous avons développé une solution Saas de digitalisation du staffing permettant, entre autres, le référencement en temps réel des compétences internes et externes des entreprises.